b方精密群首席执行官马克·贝克和首席财务官托尼·巴特勒赋予了双方的领导力卡姆模具(泽布隆,北卡罗来纳州)和江铃工具机械(桑福德,北卡罗莱纳州)合作并建立团队,可以让每个公司更上一层楼。在这里,JMC和KAM的领导人会面学习新的“业务系统”工具。图片来源:B方精密集团
随着模具店老板的平均年龄接近60岁,许多老板都想bet188娱乐城退休,只要他们的员工得到妥善管理,收购听起来是一个明智的选择。这就是问题所在。
模具制造业的人最重要bet188娱乐城,因为它更像一个兄弟姐妹,而不是一个行业。因此,随着私人股本公司收购失败的故事不断出现,所有者对走并购之路非常犹豫。
那么,成功收购的要素是什么呢?如果你问我,我会说,这是在考虑企业人性方面的所有方面,以及考虑和关心员工的健康、安全、成功和成长。这意味着高度重视领导文化和精益文化。
这正是b方精密群雅虎首席执行长贝克(Mark Beck)和首席财务官巴特勒(Tony Butler)则是如此。他们正在寻找一家高质量的模具制造商,以增加他们位于北卡罗来纳州的高精度制造公司bet188娱乐城。
聚在一起
你可能想知道马克和托尼是怎么走到一起的。首先,马克有5个孩子,托尼有11个,这表明,从一开始,他们就有共同的大家庭心态。再加上对信仰、婚姻、社区、教育和商业管理的强烈关注,你会拥有强大的合作伙伴关系。
Mark Beck和Tony Butler为b - square带来了独特的油门/刹车合作伙伴关系,Mark是油门,Tony是刹车。换句话说,马克是创意人,准备实施,托尼是谨慎的,有条不紊的,非常注重细节。
然而,每一个成功的伴侣的性格也有不同,马克和托尼也不例外。马克是一个有想法的人,随时准备实施,托尼谨慎,有条不紊,非常注重细节。
“马克是一个有远见的人,他可以描绘出未来和可能发生的事情。我是一个专注于如何实现这一目标的人,所以我倾向于关注约束条件和可用资源,”巴特勒说。
贝克说,他们有一个独特的油门/刹车伙伴关系。他给人们的比喻是,他是这辆车的油门,托尼是刹车。“如果你想一下,如果你只有一个加速器,你的车每小时只能开5英里。你永远不会开到50公里、60公里或100公里,但如果你有一个可靠的刹车,那么你可以想开多快就开多快,因为你可以在需要的时候停下来。我更看重托尼作为刹车,而不是我自己作为油门。我们是一个伟大的团队,”贝克说。
在谈到为什么选择与巴特勒合作创办一家制造企业时,贝克说,尽管他在办公室和管理会议上花了很多时间,但在公司工作期间最快乐的时光是参观各种公司制造设施、供应商运营和客户现场,这些都是创新发生的地方。因此,当他半退休生活的新鲜感消失后,创办一家制造公司的想法诞生了。
巴特勒之所以与贝克合作,是因为他看到了越来越多的回流计划,并且信任马克的背景、经验和关系。“马克是我见过的最谦逊的CEO/高管。我看得出来,他是个“货真价实的人”。他坚定而完全地控制着自己所有的能力和激情,并能引导它们轻松地带来好处,”巴特勒说。
贝克选择制造业的另一个原因是,他在整个职业生涯中都会与这类公司签约,因此,他建立了一个庞大的人脉网络,现在他可以利用这个网络来发展B-Square。贝克指出,尽管他不能走到数控机床前编程,但他知道铣床和车床之间的区别。更重要的是,他了解精益和领导力,他相信自己可以在这方面有所作为。
这两家公司拥有丰富的经验,非常适合从事高精度制造业务。马克毕业于哈佛大学,是一位在战略和执行方面都表现出出色能力的有成就的领导者。他成功地创办了多家初创企业,并领导企业转型,经常使落后的企业成为市场领导者,包括康宁公司、丹纳赫公司和JELD-WEN公司。
托尼是杨百翰大学(Brigham Young University)的数字专家,在那里他获得了统计学学士学位和硕士学位,在法学院学习了一年,然后以MBA学位完成了学业。在他职业生涯的大部分时间里,他主要应用于商业房地产证券化以及金融和投资领域,包括耶稣基督后期圣徒教会、科赫工业公司、第一联合/瓦乔维亚银行和RAIT金融信托。
2018年,巴特勒与贝克合作创建了B-Square精密集团。两人都有出色的创业背景和长期在企业界工作的经验。尽管如此,他们真正的热情在于制造和应用经过验证的管理实践到精密机器部件(及相关)领域。
“我们与众不同,因为我们喜欢投资于人,并利用我们的经验来简化运营和改善客户体验。我们的目标是帮助这些公司充分发挥其潜力。"
构建块
迄今为止,B-Square Precision Group(夏洛特,北卡罗来纳州)包括卡姆模具(泽布隆,北卡罗来纳州)和江铃工具机械(北卡罗来纳州桑福德)。KAM Tool于2018年12月成为B方的第一个成员,负责制造和逆向工程工具,模具,夹具和模具。bet188娱乐城JMC于2019年被收购,为医疗、工业、航空航天和制药市场提供精密加工部件和组件(每年1万至3万个部件)。
为了从一开始就建立正确的文化,贝克和巴特勒针对每家公司、每种情况和每个员工调整了他们的方法。图中,JMC运营副总裁托尼·巴特勒和弗兰克·帕库纳斯在工厂车间走动。
“KAM更多的是一个原型快速车削车间,具有强大的电火花加工和加工能力,而与JMC合作,我们选择了一个受人尊敬的短期生产车间,具有瑞士能力,车削,水平和垂直铣削,激光切割,压闸,焊接和组装。JMC是KAM的一个很好的搭配,”巴特勒说。
两家公司都通过了ISO 9001-2015认证。JMC有望在年底前获得ISO 13485认证,这是医疗器械行业组织质量管理体系(QMS)符合标准的证明。
巴特勒和贝克从一开始就出售了KAM强大的EDM能力,制药机会,因为它的位置和熟练的商人在商店中运行日常活动。他们还对江铃汽车的设施、整体能力和所有权团队印象深刻。相比之下,KAM拥有20名员工,年收入在350万至400万美元之间,而JMC拥有50名员工,年收入800万美元。
现在,贝克和巴特勒正试图建立一个涵盖精密制造领域的公司集团,目标是在B-Square家族中再增加三家。他们名单上的下一个是模具建造者。bet188娱乐城他们正在寻找具有高尚品格和具有长期关系的不同客户基础的业务的所有者。
“我们寻找能够相互交叉销售的公司,消除我们所谓的‘交叉销售’客户集中问题.许多小商店都有客户依赖问题,但如果你把,比如说,五个都有客户集中问题的公司合并成一个公司,你就消除了任何客户集中问题。然后你才能成长,”贝克说。
倾听、领导和精益
B-Square的关键是文化。贝克总是发现自己和管理层一起工作,而后者并不总是像他希望的那样致力于文化。“我觉得有点拘束,”贝克说。他认为这是一个机会,可以按照他一直认为应该做的方式,建立一种公司文化,把人放在第一位。
Mark Beck主持了一个工作会议,以简化JMC和KAM之间的工作流程。这样的会议对于组建成功的团队非常重要。
“我们与众不同,因为我们喜欢投资于人,并利用我们的经验来简化运营和改善客户体验。我们的目标是帮助这些公司充分发挥其潜力。我们保持我们收购的业务及其品牌的自主,我们投资新设备以发展公司,我们利用世界一流的运营技术,我们为每个团队成员提供培训,”贝克说。
让我们来看看第一次收购。Randy Jones是KAM Tool & Die的总经理。在之前的所有权下,他是运营经理。在KAM工作超过25年,他可以证明贝克和巴特勒所带来的积极变化。
虽然KAM之前的所有者不断投资于技术,但随着他们退休的临近,培训开始衰退,这对琼斯来说是一个迹象,表明情况将发生变化。一旦老板决定推进收购,他就被拉进了董事会,但他们指示他暂时不要分享这个消息——这对一个真诚关心员工的人来说是一个艰难的要求。“我善于与人打交道。我爱我的员工。他们的家庭、教育和训练对我来说意义重大。坚持10个月是非常困难的,”琼斯说。好消息是,马克和托尼以人为本的哲学非常契合。
随着收购的推进,琼斯最担心的是新所有者将公司拆开,并将其转移到另一个地方,这是许多收购的常见结果。
“KAM与所有客户都保持着良好的关系。事实上,我们在过去的24年里从未雇佣过一个销售人员。这充分说明了我们的质量和对客户的承诺。我不想看到它崩溃,”琼斯说。
现在的一位老板也非常信任KAM的员工,所以他在买断合同中加入了一项规定,在特定的时间框架内保持公司的现状。这与贝克和巴特勒专注于与当地企业一起建设B-Square,而不立即引入任何外部人员的做法非常吻合。
收购完成后,贝克和巴特勒来到KAM,展示了他们的四个基本价值观。
- 正直——做正确的事
- 人——最好的团队才能获胜
- 客户-成为值得信赖的合作伙伴
- 每天提高绩效
接下来,他们与每位员工一对一地会面,了解他们的喜好和厌恶,以及未来的职业和教育目标。贝克和巴特勒都认为,要想获得员工的认可,你必须立即开始在员工身上投资,改善他们的工作环境。
"听.了解他们的想法,什么可以改变,什么应该改变,然后尽可能多地去做(简单的事情),”巴特勒说。“大多数时候,如果你允许别人发光、成长和进步,他们就不会让你失望。”
第一节,贝克和巴特勒让勇士队发挥自己的能力,他们坐下来,观察和学习。他们意识到他们是在盲目地进入这个加工世界,所以观察和倾听是至关重要的。他们引领把员工放在第一位。
琼斯说,贝克和巴特勒致力于为人民服务,但他们并不经营企业。他们不是微观管理者。琼斯说:“我不能要求他们有更好的领导能力。
贝克和巴特勒也明白回馈员工的价值所在。“我不能要求更好的了。他们在过去一年半里为我所做的,比之前的老板在24年里所做的还要多,”琼斯说。例如,用立即加薪和奖金来表示感谢,不仅是对琼斯,而是对整个商店。他们没有削减福利,而是改善了福利——增加了401K的匹配,降低了医疗成本,等等。琼斯说:“你回馈的越多,员工给予的也就越多。
然后是精益对KAM有重大影响的举措。两个基本的变化支持他们的精益方法:TPM(全面生产维护)实施和计分板策略。
第一季度结束后,贝克推出了一个可视化记分牌,跟踪5个指标:安全、准时交货、质量、维护和成本。每个指标都有一个冠军(每年轮换一次),他在团队的每日站立会议上报告他们的领域。
托尼·巴特勒与江铃汽车公司运营副总裁弗兰克·帕库纳斯讨论记分牌,记分牌跟踪安全、准时交货、质量、维护和成本。
“我们在计分板上为我们实现的每个目标标上绿点,为我们未实现的每个目标标上红点。这张贴给每个人看,这促进了问责。然后每周一,我们都会给马克发一份报告。”“重要的是让人们知道他们每天是赢是输。我们成功了吗?我们失败了吗?”计分板有助于沟通,就像一个新的工作完成板一样。
然后在记分牌的一侧,有一个员工培训矩阵,它帮助每个员工确定自己的优点和缺点,以及需要改进的具体领域,这些都张贴给每个人看,并提供了一个工具,要求在特定领域进行培训。KAM还确定了一个训练冠军。
贝克和巴特勒致力于通过聘请培训师和提供学费辅助来进行培训。此外,他们还从哈斯公司购买了无限培训套餐,允许员工随时在北卡罗来纳州格林斯博罗当地的工厂参加培训课程。“我们还加强了与中学和地方大学的培训项目数控工作琼斯说。
与培训联系在一起的是师徒关系,贝克坚信师徒关系。他每季度都会来一次,给员工分配任务,帮助他们提高技能,让员工更上一层楼。目前,他在KAM指导一名主管、机械工程师和程序员。
B-Square还为员工提供了在其他设施培训的机会,这些设施可能会提供不同的职业选择,在此次收购之前是没有的。另外,这有助于将它们保持在B-Square家族中。
其他变化包括改善工具床和一般车间条件,在额外设备上的投资,午餐和学习活动以及各种奖金计划。
贝克和巴特勒致力于为人民服务,但他们并不经营企业。他们不是微观管理者。KAM Tool & Die总经理兰迪•琼斯(Randy Jones)表示:“我不能要求他们有更好的领导。”
常见的角度;不同的方法
由于收购的时机,贝克和巴特勒在KAM完成的比JMC多,但JMC已经有自己的利益分享关于收购。
Howard Nystrom是JMC机床公司的总经理兼总裁。他是JMC的前三位所有者之一,有超过20年的时间致力于建立这个加工操作。几年前,在即将退休之际,公司所有人开始认真讨论JMC的未来,并牢记他们的指导原则:始终根据对JMC的成功和未来最有利的原则做出决定。经过深思熟虑和分析,他们认为出售公司是持续增长的最佳途径。
贝克和巴特勒喜欢投资于人,并利用他们的经验来简化运营,改善客户体验。他们让收购的企业保持自主,投资新设备,利用世界级的运营技术,并提供培训。
因此,他们向50名员工宣布了这一决定,并于2019年9月开始过渡到新的所有权。贝克和巴特勒逐渐了解了这门生意,他们三人坚持要在很长一段时间内为他们的员工保持不变。再一次,这正是贝克和巴特勒所想的,因为他们相信JMC,现在的球队和所有权。
贝克和巴特勒针对每一家公司、每一种情况和每一群员工量身定制了他们的方法。奈斯特罗姆说:“他们不会把圆钉钉在方洞里。”例如,在KAM,一位业主只在有限的时间内留下来,而在JMC,三位业主将继续留下来,并积极参与运营。
尼斯特罗姆说:“我对这次收购的看法可能和兰迪有点不同,因为我是最初的所有者之一,但和兰迪一样,我对这家公司的领导质量和对员工方面的关注印象深刻。”
奈斯特罗姆喜欢B-Square的什么?简而言之,贝克和巴特勒有一个很好的故事——他们的背景,对留在北卡罗来纳州的兴趣,建立精密制造业务的坚实增长战略,以及至少10年的时间框架,这不是典型的收购。“我们觉得他们了解制造业,真正想要继承江铃汽车的传统,打造这家公司。他们的价值观就是我们的价值观,尽管我们从未写下自己的价值观。”贝克和巴特勒花时间去认识每个人。
被收购后,尼斯特罗姆最初的方向是专注于销售,因为这是他已经负责的公司领域之一。“江铃汽车的销售和营销战略非常注重客户关系。我们做了很多面对面的客户关系发展。”
随后,新冠肺炎疫情爆发,变革的步伐加快,尼斯特罗姆转而担任通用汽车和总裁的角色,而巴特勒则花了大量时间在现场学习业务,贝克则和他一起去拜访客户。
随着一名所有者的离开,JMC现在正进入最重要的变革阶段,另外两名所有者将进入新的角色来发展团队。贝克和巴特勒的主要推动力是数据驱动的方法、领导力培训、改善员工之间的协作,以及更多地让客户相互交流。
他们正在授权JMC领导层,并推动他们从公司内部获得合作,建立一个团队,以便公司能够发展到另一个层次。“在加入B-Square之前,我们只在需要见面的时候见面,现在我们组织了会议,打开了沟通的空间。曾经由三个人组成的内部小圈子现在向其他关键团队成员开放,比如销售经理或质量经理。员工有更多的信息。他们更了解公司的动态。”
有组织的会议打开了跨公司的沟通。紧密的内部圈子现在向其他关键团队成员开放,让员工获得更多信息。
贝克和巴特勒的领导方法是支持和帮助团队完成目标,但不告诉团队如何去做它。他们希望这些企业能够独立运营。“此外,他们了解所需的资本投资,以及增加能力的必要性,如果你想要增长并最大限度地提高你的商店的效率和利用率,”Nystrom说。
对于那些正在考虑收购的商店,尼斯特罗姆建议做好准备。“确保你有一个可靠的管理团队,了解你的成长故事,学会为自己感到自豪,与其他经历过这一切的人交谈,并与并购公司合作。”
对于那些正处于新东家早期阶段的商店,尼斯特罗姆强调了对变革持开放态度的重要性。“没有人应该为了改变而改变,但你也不应该仅仅因为你一直这样做就一直这样做。”
JMC机床总经理兼总裁霍华德•尼斯特伦表示:“贝克和巴特勒明白,如果你想要增长,并最大限度地提高你的车间的效率和利用率,就必须进行必要的资本投资和增加能力。
向前走,做正确的事
在B-Square家族,一切都是为了让员工对他们所做的一切拥有所有权,并灌输自豪感。马克和托尼强调,这与他们无关。这与我无关。这与管理无关。这是关于团队的,”琼斯说。
贝克和巴特勒的主要推动力是数据驱动的方法、领导力培训、改善员工之间的协作,以及更多地让客户相互交流。
B-Square成功的关键在于它的核心价值观——两个来自不同背景的人结合在一起,他们有着高度的诚信,拥有不同的技能和经验,但保持着共同的愿景和目标,包括关心个人和想要让世界变得更美好。
“首先,我们要为人民做正确的事情,然后才是其他事情。我们关心的是做正确的事情。”
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