系统和结构赋予员工权力，减少挑战和交货时间

这是一个关于两个经验丰富的模具制造商，杰克和迈克，以及他们成功的模具bet188娱乐城制造业务的形成和持续发展的故事。这个故事围绕许多商店在成长过程中遇到的挑战而建立，并描述了一些实际步骤，以开发购买和参与变化以及可扩展的流程，以实现增长。

杰克和迈克基于长期的行业关系开办了一家新的模具店。bet188娱乐城生意刚开始很小，但经过努力工作，这家店以质量和准时交货而闻名。很快，生意就发展得超出了这两个人的能力。他们雇佣了一名销售人员来拓展业务，还为生产部门雇佣了一名模具设计师和员工。bet188娱乐城然后，他们开始专注于更大更复杂的模具，这需要更多的工作人员和额外的机器来完成这项工作。bet188娱乐城

随着业务的不断发展，以前由一个人负责的工作根据地区的不同，被分配给了三到四个人。在特定领域工作的人们逐渐了解“谁做什么”的细节。最终，杰克和迈克扩大了员工队伍，包括项目经理、质量经理、模具设计团队、计量专家、塑料工程师、数控机床操作员、制造工艺工程师和装配技术员。bet188娱乐城

所有这些都是在没有大量文件的情况下完成的，依靠员工一起工作。对于模具特性、模具、公差或模具或制造的其他方面，员工往往采用自己的“本地”标准，导致“部落知识”只有少数人知道。bet188娱乐城

杰克和迈克也一点点地加入了科技。在纸上和Excel中记录所有事情开始变得难以控制。他们买了一个调度系统。当他们长大了，他们又买了整整一米制造资源规划(MRP)系统。MRP系统并不能满足他们所有的需求，但它似乎足够让他们进入下一个运营阶段。不知何故，让任何新东西正常工作总是要花很长时间。更有经验的员工将继续使用旧的方法。

一旦他们建立了可视化流程，他们就可以定义他们想要分析、使用和链接到流程以进行改进的数据。由于每个人都更好地理解了流程和互连，公司更容易地定义了合理的指标，并将数据直接连接到流程。

失去焦点

随着经济增长，出现了新的问题。例如，车间里的一项工作总是顺利进行，但突然遇到了问题。缺乏文件和依赖部落知识变得更成问题，因为人们转移了部门或离开了公司。错误的频率持续增加，客户注意到它正在影响交货时间。

当这些问题发生时，Jack迈克会想出一个解决方案，并通知相关的员工讨论这个问题。很明显，在这些会议上，即使是在同一个领域工作的人，对事情的实际运作方式也有不同的想法。因此，对提议的解决办法存在分歧。

他们收集的数据并没有太大的帮助，因为很少清楚这些数据是否有助于查明问题，或者只是确定何时有部落知识的人缺席。当实施变更时，它通常不能解决问题，或者更糟的是，产生了一个新问题。几个星期后，每个人都回到了以前的工作方式。

杰克和迈克试着鼓励员工提出建议，让工作做得更好。他们提出的意见箱很少被使用。然后他们试着鼓励每个人在自己的领域采取行动。人们向他们的经理提出想法，但经理们往往时间紧迫，无法处理问题，因此，他们不会采取任何行动。不出所料，思想的流动停止了。

然后，杰克和迈克成立了团队，解决所有职能部门的参与问题。他们让领导者参加培训课程，学习如何管理团队以及如何有效地召开会议。一旦工作开始，各个团队就陷入了形式问题，而不是解决紧迫的问题。很快人们就不再去参加会议了，这种努力也就烟消云散了。

杰克和迈克甚至尝试与管理层进行头脑风暴，讨论哪些客户需要想要什么客户不想要．这一实践表明，客户希望缩短交货时间、提高质量、增加服务、响应能力、技术能力和没有问题。然后，Jack和Mike对影响客户的问题进行了分类。这些问题包括员工缺乏敬业度、持续存在的问题(利润率、成本、质量、交付、库存、新产品、文化)、不可持续的变化、退休、离职或任务变化导致员工知识流失、不一致的流程不能适应增长以及数字化转型的需要。一切似乎都增加了交货时间。

现在，随着对流程和相互作用的共同理解，公司很容易就发现了采用工业4.0和其他新技术的机会，以及MRP系统的重要补充。

采取行动

头脑风暴会议的结果确定客户想要“一切没有问题。”杰克和迈克认为，要实现这一目标，公司需要的不仅仅是“更好的工作方式”，还需要以客户为中心、预防问题的系统。所使用的整体框架被调用过程成熟度．杰克和迈克的模型的一个关键方面包括超越可重复阶段的步骤，称为过程驱动的阶段．开发这些系统的第一步是认识到员工是他们本地系统和流程的专家，并且公司中几乎所有的问题都嵌入到本地系统和流程如何工作和协同工作中。

这个新的问题预防系统的特点是:

• 客户集中。除了在内部转移重点，还要考虑客户的旅程或体验。
• 文档化和共识化。文件本身并不能形成共识，对于ISO 9001和相关标准的编号系统等基于文本的系统尤其如此。例如，标准的一个部分可以应用于业务的多个部分，而业务的一个部分可以处理标准的多个部分。这种“多对多”的关系使得员工很难理解业务的不同部分是如何协同工作的。使用可视化文档(如部署流程图)的公司将更容易看到输入、输出和交互，以及风险、责任和权限。理解良好的流程可以更容易地扩展和实现数字化转型。
• 买账和跟踪．定义一个变化，然后试图让员工接受并遵循这个变化是一种典型的策略，但它往往会产生对变化的抵制。一个更有效的策略是，以目标为出发点，确定实际发生了什么，以及公司目前在做什么。当一个公司在这个过程中工作时，它会发现影响业务的真正问题，它可以获得员工的参与和贡献，以开发可持续的解决方案，以及购买解决方案和结果的所有权。

杰克和迈克清楚地明白，使用数据过渡到流程驱动的阶段将帮助公司超越严重依赖部落知识的可重复阶段。一旦他们建立了可视化流程，他们就可以定义他们想要分析、使用的数据，并将其链接到流程以进行改进。由于每个人都更好地理解了流程和互连，公司更容易地定义了合理的指标，并将数据直接连接到流程。

现在，随着对流程和相互作用的共同理解，他们很容易就发现了采用工业4.0和其他新技术的机会，以及MRP系统的重要补充。最重要的是，客户开始注意到公司解决和预防问题的能力发生了变化，即使是在项目进行中。员工们能够立即发现问题并解决问题，而不会发现错误或指责。有了新系统，员工对每个项目都采用了一致的流程，并得到了每个项目所需的独特结果。

在接下来的几周内，由于公司中的每个人都参与到过程捕获和评估中，最初的接受发展成了对变更的参与。由于它们显然是解决方案的一部分(而不是被视为问题的根源)，经理和员工对所做的改变和所取得的结果形成了所有权。他们对整个系统有了全面的了解，每个人都做出了贡献，很快解决了公司多年来困扰的一些问题。因此，他们为未来的行动制定了路线图，并重新定义了他们的“经营方式”。

杰克和迈克看到态度和期望从顺从转变为解决问题。他们称其为“寻求改进”的文化，并开始看到积极的工作环境使公司在吸引和留住员工方面具有竞争优势。

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